管理與服務並重:淺談建築行業的分包管理

發布時間:2021年8月26日 文章來源:“建築前沿”微信公衆號 浏覽人次:410

          工程分包,作为建筑行业市场化的产物,一方面,补充了总包单位在设备、施工能力及资源配置等方面的不足;另一方面,也为一些小工程承包商在承接大型项目时,提供了施工经验和工程资质等方面的支持。随着我国建筑行业的快速发展,分包队伍大量入市,逐步成为我国工程建设的一支重要力量。与此同时,作爲項目生産的一線參與者,分包隊伍的作業水平和能力素質直接影響著工程質量和項目效益。因此,對分包資源的管理,成爲我國施工總承包企業越來越關注的一項課題。

     

           笔者认为,谈管理的前提是理清管理对象的工作动机,量体裁衣,对症下药,才能实现管理效应最大化。分包單位的工作動機是什麽?自然是掙錢。但不同于建設單位玩“資金高周轉”的金融遊戲,也不同于總包單位“向設計控成本、向管理要效益”的多方位動態盈利方式,分包單位由于處于産業鏈底端,項目成本自可研階段就被控制,利潤空間在發包階段開始被逐層壓縮,他們的盈利模式相對單一和固化,“只抓進度、壓縮人工、苛減料材”成爲各個分包單位最基本的掙錢方式。

     

          理清了分包单位的工作动机,基于多年的一线管理经验,笔者总结了以下几条,来匹配分包单位不同盈利模式下的管控策略。

     

    01

    “只抓進度”:完善准入機制、健全全要素管理體系

     

          工程进度作为项目履约最直观的体现,是分包单位最核心的利润来源点,进度的快慢直接影响到分包方资源的调配和成本的投入。但是,不同于分包单位“唯进度论”的态度,总承包单位作为工程项目整体的责任单位,需要对项目进行全周期、全要素控制,具体落实到对分包的管控,体现在:

     

    ▌1. 完善分包准入机制

     

          我国建筑行业存在的一个普遍现象是,总承包单位在选择分包单位的过程中或多或少会基于社会人情、组织关系等因素,忽略招投标市场化的需求来进行分包选择。一旦技术水平较低的分包单位参与了项目,一是会导致工程质量不过关,二是会加剧以包代管的现象,增加现场安全事故风险。因此,作为分包管控的源头起点,规范准入机制是落实分包管理的第一要素,具体执行可分两步,第一步,建立分包資源庫、構建“篩選-入庫-評價-退出”管理體系。篩選階段,通過資質水平、曆史業績、公司規模等多維度考核嚴格選擇標准;入庫階段,規範分包合同管理,明確各業務單元責任主體;評價階段,以分包單位工作進度和質量表現爲參考,同時結合項目部反饋,設立“紅黑名單”;退出階段,嚴格執行對分包單位的考核機制,秉持“甯缺毋濫”的原則,推動對不合格單位的清退程序。第二步,同資源庫中“紅名單”單位建立長期合作關系,通過業務傾斜、合同上浮等方式“捆綁”一批有資源、有技術、有管理的優質“關系戶”,有效降低分包選擇成本和節省現場管控資源。以落實四個階段全流程管控、建立長期合作關系兩步走的模式爲牽引,積極優化作業層整體水平和素質,提升項目整體履約能力。

     

    ▌2. 健全全要素管理体系

     

          安全是企业的生命线,质量是企业的信誉牌,在完善分包准入源頭控制的基礎上,進一步推進施工過程中對分包單位安全、質量等要素管控,是总承包单位防范风险、打造品牌的重要一环。一方面,作为国家基本国策,安全生産不仅对生产条线上的施工行为进行了规范,也对总承包单位的安全监管单元提出了要求。建立教育培训制度,宣传政策方针,提高所有现场人员的安全防护意识;建立安全管理体系,响应政策要求,推行安全生産责任制,积极落实国家安全生産政策,是总承包单位对工程分包进行安全监管的基本原则和重要抓手。另一方面,针对分包单位的质量管控可分为三个阶段,一是事前准备,包括成立质量管理小组、明确工程质量管理目标、建立健全质量管理体系;二是事中控制,包括对分包单位参与施工的图纸进行会审、对分包人员设备进行核查、对材料设备质量进行把关、对施工各节点进行质量监查;三是事后检查,包括实物质量验收和竣工资料检查验收。通过搭建一套全流程监管体系,完善质量管控,规避质量风险。

     

    02

    “壓縮人工”:厚植“按規施工”意識,落實全周期管理體系

     

          分包单位可以分为两大类,一是劳务分包,二是专业分包,具体区别在于劳务分包“包工不包料”,专业分包“既包工又包料”。因此,作为纯劳务输出单位,劳务分包最主要的成本在于人工,通过压缩控制劳务数量,是其攫取利润的主要手段。与此同时,基于按期履约的基本原则,劳务分包在主要生产岗位上的劳动力配置相对齐全。被“压缩”的人工主要集中在安全管理、交通指挥、设备操作等不影响正常生产的专职岗位上,最终导致大部分专职工作实际上是由非持证、不合格人员在负责。由于不少总包项目部工程进度压力相对较大,对劳务分包单位非作业人员的缺口视而不见、放之任之,在推进项目生产的同时,助推了安全风险隐患的形成。針對這種勞務分包“壓縮人工”的行爲,總承包單位首先要做的是樹牢厚植按規施工的理念,思想層面解決“只重生産不顧安全”的常規意識。具體落實在于前期規範分包合同,在合同中明確分包生産階段必須配置的要素人員和職責劃分;中期推行獎懲制度,給予按規施工的分包單位相應獎勵,同時對于“缺胳膊少腿”的勞務單位,通過停工整改、克扣保證金等方式嚴肅懲治力度;後期反饋備案,整理違規勞務分包名錄,更新企業分包資源庫,減少後續工程合作,主動規避相關風險。

     

    03

    “苛減料材”:釋放利潤空間,強化材料質量控制

          前面提到的劳务分包,盈利成分相对单一,问题主要集中在劳务数量上。但是专业分包由于涉及到工程材料的自采自供,问题相对较多。普遍存在的一个现象是,在工程产业链自上而下压缩成本的大环境下,专业分包只能通过在材料采购价格端不透明的“灰色地带”进行操作,以次充好,获取利益。在国家施行建筑行业责任终生制后,工程主体结构施工的主材一般都是由总包或甲方供应,从源头上断绝了粗制滥造的可能性,工程产品的结构安全不再是问题。但是在保温、防水、涂料、水暖等领域,由于不涉及到工程主体安全,工程保修期内的维修成本相对较低,以及保修期后无需担责的“利好”因素,催生出了“违规成本低、操作空间大”的专业分包行业生态,加剧了分包单位在材料供应端以次充好和施工作业口偷工减料的行为,最终导致新建房漏水、返潮、墙面开裂、管道破损、涂料起粉等现象层出不穷。“苛減料材”的問題,雖然直接責任人是專業分包,但抽絲剝繭下來,總承包單位、建設單位責任更大。作爲工程項目的兩級發包商,往往都是按低于正常質量價格的材料成本來計算項目整體成本,留給專業分包的利潤空間微乎其微。可以說後續分包的偷工減料,從整個項目中標的那刻起,建設單位、總包單位就已經預見到,同時也默許了。因此,針對專業分包“苛減料材”的管控,最核心的首先是自上釋放利潤空間,其次再及下加強材料質量控制。逐利是分包單位參與項目最基本的訴求,沒有合理的利潤空間,再先進的管控都是站不住腳的。

     

          笔者发现,很多总包项目管理者对分包单位的态度一直都是管之束之,当然这是契约职责所在,无可厚非。但是如若从提增项目效益的角度看,在管理的同时,强化对分包相关工作的支持和服务,也不失为一种创造效益的方式。支持和服务体现在三个方面:

     

          第一是在財務資金方面。目前國內的分包單位普遍規模不大,企業資金流相對緊張,項目回款的進程很大程度上制約著分包單位的業務開展與人資調配。但是受制于行業體制,不少項目由于業主方的資金出現問題,工程款無法按時下發,進而影響到分包單位的回款和人力、物資結算。這種情況下,作爲承接項目和分包合同的中間商,總包單位向上應積極對接業主單位,爭取工程款的到位,向下可以考慮兌現部分工程保證金給分包單位,以保證和維護其最基本的生産力,確保項目整體進度不受影響。

     

          第二是在技術保障方面。分包單位的功能主要是項目生産,相關從業人員也只具備按圖施工的能力,對于施工圖紙中的纰漏沒有辨別和更正意識。因此,總包單位作爲工程圖紙審核和施工方案設計者,在下發圖紙和執行方案前要確保各方案已過審、已更新。同時在施工過程中,要及時對接分包單位,跟進施工方案的可執行度,保證工程按圖施工、按計劃施工。

     

          第三是在資源分配方面。一個工程項目上一般存在多家分包單位,業務重疊、工作面沖突的問題時常會發生。總包單位作爲統一的管理者和調度者,在生産分配、機械協調和物資保障方面的作用尤爲重要。因此,在資源分配條線,總包單位應在綜合各分包業務需求的前提下,制定一套全面的工程計劃、周期性開展進度核查,並針對施工現場的實時情況及時進行資源再分配,保證項目現場施工有序。

     

          分包单位参与项目的动机其实很单纯,总包单位只需要在保障其合理利润空间的基础上,结合工程实际情况,因地制宜,综合安全、质量、成本等多维度管控要素,同时给予适当的支持与服务,发挥总包单位和分包单位的积极性、业务能力和整体协作能力,规避风险、提升质量,以此提高建设工程的社会效益和经济效益。